Identifier les talents, préparer les évolutions, éviter les erreurs de casting en interne…
Ce sont des sujets qui reviennent dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.
Mais entre l’intuition d’un manager et une décision structurée, il y a parfois un écart.
La matrice 9 box est justement un outil conçu pour apporter de la clarté. Simple visuellement, stratégique dans son usage, elle permet de croiser performance et potentiel pour mieux piloter ses talents.
Dans cet article, découvrez ce qu’elle mesure réellement, comment l’interpréter et surtout comment l’utiliser intelligemment.
1. Qu'est-ce que la matrice 9 box ?
Définition
La matrice 9 box est un outil de gestion des talents utilisé pour évaluer et positionner les collaborateurs selon deux critères : leur niveau de performance actuel et leur potentiel d’évolution.
On place chaque collaborateur dans une grille composée de 9 cases (3 niveaux de performance × 3 niveaux de potentiel).
L’objectif n’est pas de classer les personnes, mais de répondre à des questions très opérationnelles :
- Qui sont vos futurs leaders ?
- Qui a besoin d’accompagnement ou de formation ?
- Où se situent les risques de démotivation ou de départ ?
- Sur quels profils investir en priorité ?
La matrice 9 box peut, par exemple :
- Objectiver les décisions et justifier ses choix auprès de la direction,
- Aider à structurer une équipe dans une phase de croissance rapide,
- Apporter une lecture plus rationnelle des investissements en développement des talents.
C’est donc un outil simple en apparence, mais stratégique dans son usage.
Bien utilisée, la matrice 9 box devient un levier de pilotage des talents, d’anticipation des successions et de sécurisation des recrutements internes ou externes.
Fonctionnement de la matrice à 9 cases
La matrice 9 box repose sur un principe très simple, on croise la performance et le potentiel d’un collaborateur dans une grille composée de 9 cases.
- Premier axe : la performance
Sur l’axe horizontal, on évalue la performance actuelle. On la découpe souvent en trois niveaux : faible, moyenne ou élevée.
Ici, on parle de faits : atteinte des objectifs, qualité du travail, autonomie, impact sur l’équipe, respect des délais…
On s’appuie sur des éléments concrets, pas sur un ressenti.
- Deuxième axe : le potentiel
Sur l’axe vertical, on positionne le potentiel d’évolution. Là aussi, trois niveaux : faible, moyen ou élevé.
Le potentiel est une projection dans le temps. Il s’agit de répondre à des questions comme : Peut-elle évoluer vers un poste plus stratégique ? A-t-elle la capacité d’élargir son périmètre ? Montre-t-elle une capacité d’apprentissage rapide ? A-t-elle des compétences transverses ou du leadership ?
Comment remplir concrètement la matrice ?
En pratique, la matrice 9 box se construit rarement seul derrière un écran.
Elle est souvent travaillée en comité de direction, en revue de talents, avec les managers et les RH.
L’idée est de confronter les points de vue pour éviter les biais.
Un manager peut percevoir une performance élevée, mais les données chiffrées racontent parfois autre chose. Inversement, un collaborateur discret peut avoir un potentiel fort que personne n’avait vraiment formalisé.
Chaque collaborateur est ensuite positionné dans l’une des 9 cases.
Ce positionnement n’est pas une étiquette définitive. C’est une photographie à un instant T, qui doit évoluer avec le temps, les résultats et les actions mises en place.
2. Avantages de la matrice 9 box
- Prendre des décisions plus objectives
Dans beaucoup d’organisations, les décisions d’évolution reposent encore beaucoup sur l’intuition ou l’ancienneté.
La matrice 9 box oblige à poser des critères clairs : Qu’est-ce qu’on appelle une bonne performance ? Qu’est-ce qu’on considère comme du potentiel ?
Le simple fait de formaliser ces éléments réduit les décisions subjectives et les biais. On parle de faits, d’observations, de comportements mesurables.
- Identifier les talents à fort potentiel
La matrice permet de repérer rapidement les profils qui combinent forte performance et fort potentiel.
Ce sont souvent ces collaborateurs qui peuvent évoluer vers des postes stratégiques, prendre des responsabilités managériales ou jouer un rôle clé dans la croissance de l’entreprise.
Sans outil structuré, ces talents peuvent passer inaperçus, surtout dans des organisations qui grandissent vite.
- Anticiper les risques
La 9 box ne sert pas uniquement à identifier les top performers.
Elle met aussi en lumière les collaborateurs performants mais à faible potentiel d’évolution, les profils à fort potentiel mais en difficulté sur leur poste actuel ou les situations qui nécessitent un accompagnement rapide.
Cela permet d’agir avant qu’un problème ne devienne un départ ou une démotivation durable.
- Structurer les plans de développement
Une fois les collaborateurs positionnés dans la matrice, il devient plus simple de définir des actions adaptées : formation, coaching, mobilité interne, mentorat, évolution de poste.
Chaque case appelle une stratégie différente. La matrice sert donc de base de travail pour construire un plan de développement cohérent.
- Aligner managers, RH et direction
La 9 box crée un langage commun. Quand tout le monde s’appuie sur la même grille de lecture, les échanges sont plus structurés. On parle des mêmes critères, des mêmes niveaux, des mêmes priorités.
Elle facilite les discussions parfois sensibles autour de la performance ou du potentiel.
3. Inconvénients de la matrice 9 box
La matrice 9 box est un outil intéressant. Mais comme tous les outils, elle a ses limites. Le problème ne vient pas de la grille en elle-même. Il vient surtout de la manière dont elle est utilisée.
- Le risque de simplifier des situations complexes
Réduire un collaborateur à une case sur une grille peut vite devenir réducteur.
Une performance peut varier selon le contexte, le manager, les moyens donnés ou la phase de vie personnelle. Le potentiel, lui, n’est jamais une donnée figée.
La 9 box donne une photographie à un instant T. Elle ne raconte pas toute l’histoire.
- Les biais d’évaluation
Même avec des critères définis, l’évaluation reste humaine. Un manager peut surévaluer un collaborateur qu’il apprécie. Un autre peut être plus exigeant que la moyenne. Certains profils plus discrets peuvent être sous-évalués.
Sans calibration collective (revue de talents, échanges croisés), la matrice peut refléter davantage des perceptions que des faits.
- L’étiquette difficile à décoller
Un autre risque fréquent : figer les collaborateurs dans une case.
Si une personne est classée faible potentiel ou performance moyenne, cela peut inconsciemment influencer les décisions futures. On investit moins. On projette moins. On attend moins. Alors que les trajectoires évoluent. Les compétences se développent. Les contextes changent.
La matrice ne doit jamais devenir une condamnation.
- Une mauvaise utilisation managériale
Mal utilisée, la 9 box peut créer de la défiance.
Si elle est perçue comme un outil de tri ou de mise sous pression, elle peut détériorer la confiance. Certains collaborateurs peuvent se sentir jugés plutôt qu’accompagnés.
La clé reste la transparence et l’intention : est-ce qu’on l’utilise pour développer les talents ou pour classer les individus ?
- Une illusion de maîtrise
Parce que la matrice est structurée et visuelle, elle donne parfois un sentiment de contrôle.
Mais elle ne remplace pas des entretiens réguliers de qualité, une vraie politique de développement des compétences, une réflexion stratégique sur les besoins futurs de l’entreprise. Elle est un support. Pas une stratégie à elle seule.
4. Interprétation des 9 cases
Faible potentiel/faible performance
Cette case regroupe les collaborateurs en difficulté sur leur poste actuel et pour lesquels peu de perspectives d’évolution sont identifiées à court terme.
Elle peut traduire un manque de compétences sur le poste, une inadéquation entre la personne et sa fonction, un problème de motivation ou d’environnement.
L’objectif ici n’est pas d’étiqueter, mais de comprendre. Avant toute décision, il faut analyser les causes : manque d’accompagnement, objectifs flous, mauvais positionnement ?
Selon la situation, les actions possibles peuvent être :
- un plan de progrès clair et encadré,
- une formation ciblée,
- un repositionnement,
- ou, si aucune évolution n’est envisageable, une décision plus structurante.
Cette case doit être abordée avec lucidité et objectivité. C’est un signal d’alerte, pas une conclusion définitive.
Faible potentiel/performance moyenne
Ici, on parle de collaborateurs qui font correctement leur travail, sans difficulté majeure, mais pour lesquels peu de perspectives d’évolution ont été identifiées.
Ce sont souvent des profils fiables, stables, qui remplissent leur mission sans chercher nécessairement à élargir leur périmètre.
La performance est conforme aux attentes. Les objectifs sont atteints. Il n’y a pas forcément d’ambition ou de capacité identifiée pour évoluer vers des fonctions plus larges ou stratégiques.
Ce n’est pas une case problématique. Au contraire, beaucoup d’organisations ont besoin de ces profils solides et constants.
Le point d’attention se situe ailleurs :
- Comment maintenir leur engagement dans le temps ?
- Comment éviter la routine ou la démotivation ?
- Faut-il réellement considérer le potentiel comme faible, ou simplement différent (expertise plutôt que management, par exemple) ?
L’enjeu n’est donc pas de pousser à l’évolution à tout prix, mais de sécuriser la performance dans la durée et de reconnaître la valeur de ces collaborateurs dans leur rôle actuel.
Faible potentiel/forte performance
Ici, on retrouve des collaborateurs très performants dans leur rôle actuel, mais pour lesquels peu de potentiel d’évolution vers des fonctions plus larges ou stratégiques est identifié. Ce sont souvent des experts solides, très efficaces, qui maîtrisent parfaitement leur périmètre.
Les objectifs sont atteints, voire dépassés. Le niveau d’expertise est élevé. La contribution est claire et reconnue. Mais l’envie ou la capacité d’évoluer vers plus de responsabilités (management, vision stratégique, pilotage transversal) semble limitée.
Cette case est parfois mal interprétée.
Un faible potentiel ne veut pas dire profil limité. Ça peut simplement signifier que la personne excelle dans son rôle actuel et n’a ni l’envie ni le projet d’en changer.
Le vrai enjeu ici, c’est la rétention. Ces profils sont précieux. Ils créent de la stabilité, de la performance durable et de la crédibilité technique dans l’organisation. La question à se poser n’est donc pas “comment les faire évoluer ?”, mais plutôt :
- Comment les valoriser ?
- Comment sécuriser leur engagement ?
- Comment reconnaître leur expertise sans les forcer vers un management qui ne leur correspond pas ?
Potentiel moyen/faible performance
Dans cette case, on retrouve des collaborateurs qui n’atteignent pas encore le niveau de performance attendu, mais pour lesquels un potentiel d’évolution existe.
Cela peut correspondre à plusieurs situations :
- une prise de poste récente,
- un manque d’expérience,
- un besoin d’accompagnement plus structuré,
- un environnement qui ne permet pas encore d’exprimer pleinement les compétences.
C’est une case qui appelle surtout à l’investissement.
La question n’est pas “est-ce que cette personne est performante ?”, mais plutôt : “qu’est-ce qui l’empêche de l’être aujourd’hui ?”
Avec un plan de développement clair, du feedback régulier et des objectifs progressifs, ces profils peuvent évoluer vers une performance solide.
Le point clé ici, c’est le suivi. Sans accompagnement, la faible performance peut s’installer. Avec un cadre adapté, elle peut devenir un point de départ vers une trajectoire plus positive.
Potentiel moyen/performance moyenne
C’est la case la plus centrale de la matrice.
Le collaborateur remplit correctement son rôle, sans difficulté majeure, et dispose d’un potentiel d’évolution mesuré.
Les objectifs sont atteints. Le niveau d’autonomie est satisfaisant. Il y a une capacité à progresser, mais pas nécessairement vers des fonctions très stratégiques ou de leadership fort.
Ce sont des profils stables, fiables, qui contribuent au bon fonctionnement de l’organisation.
L’enjeu ici n’est pas l’urgence, c’est la progression.
On peut se poser des questions simples :
- Quelles compétences renforcer ?
- Sur quels projets transverses les exposer ?
- Comment tester progressivement leur capacité à élargir leur périmètre ?
Avec le bon accompagnement, certains peuvent évoluer vers une performance élevée. D’autres resteront sur un niveau stable, ce qui n’est pas un problème si cela correspond aux besoins de l’entreprise.
Cette case rappelle une chose importante : tous les collaborateurs ne doivent pas devenir des “high potentials”.
Une organisation performante repose aussi sur des profils constants, engagés et équilibrés.
Potentiel moyen/forte performance
Ici, on parle de collaborateurs très performants dans leur rôle actuel, avec une capacité d’évolution identifiée mais mesurée.
Les résultats sont solides. La contribution est visible et impactante. La personne maîtrise son périmètre. Elle peut évoluer, mais probablement dans un cadre progressif et structuré.
Ce ne sont pas forcément des profils destinés à des postes de direction ou à des responsabilités très larges à court terme. Mais ce sont des piliers opérationnels.
L’enjeu ici, c’est d’éviter deux erreurs :
- Les pousser trop vite vers un rôle qui ne correspond pas à leur potentiel réel.
- Les laisser sans perspective, au risque de les démotiver.
La bonne approche consiste souvent à élargir progressivement leurs responsabilités, leur confier des projets transverses, tester leur capacité à gérer plus de complexité.
Cette case représente souvent des profils à forte valeur pour l’organisation : performants aujourd’hui, capables d’évoluer demain, à condition de construire une trajectoire cohérente et réaliste.
Fort potentiel/faible performance
C’est une case qui intrigue souvent.
On parle ici de collaborateurs pour lesquels un fort potentiel est identifié (capacité d’apprentissage rapide, leadership, vision stratégique) mais dont la performance actuelle n’est pas au niveau attendu.
Ça peut sembler contradictoire, mais c’est en réalité assez fréquent.
Plusieurs explications possibles :
- une prise de poste trop rapide ou mal préparée,
- un manque d’accompagnement,
- un poste qui ne correspond pas encore à leur niveau réel,
- une difficulté temporaire d’adaptation.
Le point clé ici, c’est de ne pas se focaliser uniquement sur la performance du moment.
La question à se poser est : est-ce que la personne est sous-performante ou sous-exploitée ?
Avec un cadre clair, du feedback régulier et parfois un repositionnement plus adapté à ses forces, ces profils peuvent évoluer très vite.
En revanche, si rien n’est fait, le décalage entre potentiel perçu et résultats concrets peut créer de la frustration, voire de la démotivation.
Cette case demande donc une attention particulière : elle peut révéler un futur talent stratégique ou un potentiel qui ne se concrétisera jamais faute d’accompagnement.
Fort potentiel/performance moyenne
Dans cette case, on retrouve des collaborateurs qui font correctement leur travail aujourd’hui, mais dont le potentiel d’évolution est clairement identifié comme élevé.
Ce sont souvent des profils qui apprennent vite, prennent des initiatives, montrent des qualités de leadership, comprennent les enjeux au-delà de leur périmètre immédiat.
La question ici n’est pas “sont-ils performants ?”, mais plutôt : “comment accélérer leur développement ?”
Ces collaborateurs peuvent devenir des relais managériaux, des chefs de projet stratégiques ou des futurs leaders, à condition d’être exposés aux bonnes opportunités.
L’enjeu consiste à :
- leur confier progressivement plus de responsabilités,
- les intégrer à des projets transverses,
- les accompagner avec du mentoring ou du coaching.
Sans perspective claire, ces profils peuvent vite se sentir freinés. Et ce sont souvent ceux que le marché repère rapidement. Cette case représente donc un vivier stratégique.
Fort potentiel/forte performance
C’est la case en haut à droite de la matrice. Celle qui concentre souvent toutes les attentions.
On parle ici de collaborateurs qui délivrent une forte performance aujourd’hui et dont le potentiel d’évolution est également élevé.
Les résultats sont au rendez-vous. L’impact est visible. La capacité à prendre plus de responsabilités est réelle. Le leadership, la vision ou la hauteur de vue sont déjà perceptibles.
Ce sont souvent les profils que l’on projette vers :
- des postes stratégiques,
- du management d’équipe,
- des responsabilités élargies,
- des projets structurants pour l’entreprise.
Mais cette case ne doit pas être considérée comme un acquis. Ces talents sont aussi les plus sollicités sur le marché. Sans perspectives claires, sans reconnaissance et sans trajectoire définie, ils peuvent partir.
L’enjeu est donc double : continuer à les challenger et construire un plan d’évolution cohérent et visible.
5. Modèle de matrice 9 box à télécharger
Un besoin ?
HYDE est un cabinet de recrutement indépendant, présent à Paris et Toulouse, spécialisé en approche directe et expert des recrutements stratégiques.
Nous mettons l’expertise humaine au cœur de notre méthode et nos outils digitaux viennent renforcer la précision, la transparence et la performance de chaque mission.
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