Recruter, ce n’est jamais simple. On évalue des profils, on compare des parcours, on essaie de faire le bon choix mais on oublie souvent un facteur invisible : notre propre cerveau.
Même avec la meilleure volonté, il nous joue des tours. Sans qu’on s’en rende compte, on accorde trop d’importance à un détail, à une impression, ou à la façon dont une information est présentée. Ce sont les biais cognitifs. Ils influencent nos décisions, parfois de façon subtile, parfois de façon flagrante.
Le problème ? Ils peuvent conduire à des erreurs de casting, à des recrutements injustes ou à un manque de diversité. La bonne nouvelle, c’est qu’on peut apprendre à les repérer et surtout à les limiter.
1. Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?
On aime tous croire qu’on est rationnels, surtout quand il s’agit de recruter. Après tout, choisir un candidat, ça devrait être une décision objective : on regarde les compétences, les expériences, l’adéquation avec le poste et on tranche.
Sauf que notre cerveau ne fonctionne pas comme ça.
Il est câblé pour aller vite, prendre des raccourcis, se fier à des impressions. Ces mécanismes inconscients, ce sont les biais cognitifs.
Concrètement, un biais cognitif, c’est une sorte de « filtre » qui déforme notre jugement sans qu’on s’en rende compte. Ce n’est pas de la mauvaise foi, ni un manque de professionnalisme, c’est humain.
Mais dans un process de recrutement, ces biais peuvent fausser l’évaluation des candidats, créer des injustices et mener à de mauvaises décisions.
Exemple simple : vous rencontrez un candidat qui vous rappelle un ancien collègue très compétent. Sans vous en rendre compte, vous partez avec une impression positive qui peut influencer tout le reste de l’entretien.
C’est ça, un biais cognitif : une petite distorsion mentale qui, multipliée par des dizaines de décisions, peut avoir un vrai impact sur vos recrutements.
2. Les différents biais dans le recrutement
L’effet de primauté
Vous connaissez sûrement l’expression : “On n’a qu’une seule chance de faire une bonne première impression.” En recrutement, c’est exactement le piège de l’effet de primauté.
Lors d’un entretien, les toutes premières minutes pèsent parfois plus que tout le reste. Un candidat souriant, à l’aise, qui accroche dès son pitch, gagne immédiatement des points même si ses réponses par la suite sont moins solides. À l’inverse, un profil compétent mais un peu stressé au démarrage peut être catalogué trop vite comme “pas assez bon”.
Ce biais, c’est notre tendance à laisser le début écraser la suite. Et ça peut nous faire passer à côté de talents qui méritaient d’être mieux considérés.
L’effet de récence
On a tendance à se souvenir plus facilement de ce qu’on vient juste d’entendre. C’est le fameux effet de récence. En recrutement, ça veut dire que le dernier candidat rencontré peut paraître plus convaincant, simplement parce que sa prestation est encore fraîche dans notre mémoire.
Imaginez : vous avez enchaîné cinq entretiens dans la journée. Arrive le dernier candidat, qui se débrouille correctement. Pas forcément mieux que les autres, mais comme c’est le plus récent, ses réponses restent plus présentes dans votre esprit.
Résultat : il peut être surévalué par rapport aux premiers, qui ont eu le malheur de passer “trop tôt”.
Un biais invisible mais redoutable quand on veut comparer des profils de manière juste.
L’effet de halo
L’effet de halo, c’est quand une seule qualité observée chez un candidat vient colorer tout le reste de notre jugement. Un peu comme si une “bonne aura” se propageait sur l’ensemble de son profil.
Exemple concret : un candidat sort d’une grande école très réputée. Rien qu’en voyant ce détail, on peut inconsciemment lui attribuer d’autres qualités : sérieux, intelligence, leadership même si rien, dans l’entretien, ne le prouve réellement. À l’inverse, un recruteur séduit par le charisme ou l’éloquence d’un candidat peut en oublier de creuser ses compétences techniques.
Le problème, c’est qu’on ne recrute pas une “impression globale”, mais une personne avec des forces et des limites. L’effet de halo, lui, brouille cette réalité.
Le biais de confirmation
Le biais de confirmation, c’est notre tendance naturelle à chercher uniquement ce qui confirme ce qu’on pense déjà et à ignorer ce qui contredit notre première impression.
En recrutement, ça se traduit très simplement. Si vous avez d’emblée une impression positive d’un candidat, vous allez poser des questions qui lui permettent de briller, et repérer plus facilement ses points forts. À l’inverse, si le premier feeling est négatif, vous risquez inconsciemment d’appuyer là où ça fait mal et de passer à côté de ses réelles compétences.
Ce biais, c’est un peu comme des œillères : on ne regarde que ce qui nous arrange, au lieu d’évaluer objectivement l’ensemble du profil.
Le biais de stéréotype
Le biais de stéréotype, c’est quand on juge une personne non pas pour ce qu’elle est vraiment, mais à travers des idées toutes faites liées à son genre, son âge, son origine, son parcours scolaire ou même son apparence.
En recrutement, cela peut donner des raccourcis injustes : “il est trop jeune, donc pas assez expérimenté”, “elle est mère de famille, donc moins disponible”, “il vient de telle école, donc il sera forcément performant”. Ces préjugés, souvent inconscients, ferment la porte à des talents qui auraient parfaitement pu s’épanouir et réussir dans le poste.
Le problème, c’est qu’en se laissant guider par ces stéréotypes, on réduit la diversité et on biaise la qualité même du recrutement.
Le biais de projection
Le biais de projection, c’est quand on suppose que l’autre pense, agit ou valorise les mêmes choses que nous. En recrutement, ça peut fausser l’évaluation d’un candidat de manière assez subtile.
Par exemple : un recruteur passionné de sport qui découvre que le candidat pratique la même discipline peut, sans s’en rendre compte, lui attribuer des qualités comme la rigueur, l’esprit d’équipe ou la persévérance. À l’inverse, si le candidat exprime une vision différente de la sienne, le recruteur peut le juger “pas en phase” alors que cela n’a rien à voir avec sa capacité à réussir dans le poste.
Avec ce biais, on projette nos propres valeurs sur le candidat, au risque de confondre affinité personnelle et véritable adéquation professionnelle.
L’effet de contraste
L’effet de contraste, c’est quand on évalue un candidat non pas pour ce qu’il vaut réellement, mais en le comparant directement à celui qui est passé juste avant.
Vous voyez un candidat excellent, sûr de lui, avec un parcours impressionnant. Le suivant, même s’il a de solides compétences, peut paraître “fade” simplement parce qu’il passe après une prestation brillante. Et inversement, un candidat moyen peut sembler meilleur qu’il ne l’est vraiment, juste parce que le précédent était très faible.
Ce biais est piégeux car il nous éloigne d’une évaluation objective. Au lieu de mesurer chaque profil par rapport au poste et aux critères définis, on les met en concurrence dans notre tête et on finit par perdre de vue le référentiel réel.
L’effet de simple exposition
On a tous tendance à être rassurés par ce qui nous est familier. C’est ce qu’on appelle l’effet de simple exposition : plus on est exposé à quelque chose, plus on a tendance à l’apprécier.
En recrutement, ce biais peut se traduire par une préférence pour les candidats qui partagent des points communs avec le recruteur ou l’entreprise : avoir fréquenté la même école, travaillé dans une société connue du même secteur, ou venir d’une entreprise concurrente.
Ça crée une impression de proximité et de confiance mais qui n’a rien à voir avec la performance future dans le poste.
Résultat : on peut favoriser la “familiarité” au détriment de la diversité et de l’objectivité.
L’effet Dunning-Kruger
Vous avez sûrement déjà croisé un candidat hyper sûr de lui, qui semble tout maîtriser, alors qu’en creusant, les compétences ne suivent pas vraiment. Inversement, certains profils très compétents peuvent manquer d’assurance et donner l’impression de ne pas être à la hauteur. C’est exactement ça, l’effet Dunning-Kruger.
Ce biais repose sur une illusion : les personnes moins compétentes surestiment leurs capacités, tandis que les plus compétentes ont parfois tendance à les sous-estimer. En recrutement, ce biais peut conduire à valoriser davantage la confiance en soi que les capacités réelles.
Résultat : on risque de sélectionner les plus à l’aise et de passer à côté des véritables experts, plus discrets mais bien plus solides.
Le biais de sévérité ou de bienveillance
Quand on évalue un candidat, on aimerait croire qu’on est parfaitement neutre. Mais en réalité, chacun a sa tendance : certains recruteurs sont plus sévères, d’autres plus indulgents. C’est ce qu’on appelle le biais de sévérité ou de bienveillance.
Concrètement, un recruteur exigeant peut mettre la barre si haut qu’aucun candidat ne semble assez bon, même quand le profil correspond parfaitement au poste. À l’inverse, un recruteur plus “sympathique” peut accorder des points trop facilement, au risque de passer à côté de faiblesses importantes.
Dans les deux cas, l’évaluation n’est plus objective. Elle dépend moins des capacités réelles du candidat que de l’état d’esprit ou de la posture du recruteur à ce moment-là.
Le biais de cadrage
Le biais de cadrage montre à quel point la manière de présenter une information peut influencer notre perception. Ce n’est pas le contenu qui change, mais la façon dont il est formulé.
En entretien, on peut le voir par exemple dans les questions posées : “Parlez-moi d’un échec” n’appelle pas la même réponse que “Parlez-moi d’un défi que vous avez transformé en apprentissage”. Dans le premier cas, le candidat risque de se mettre sur la défensive. Dans le second, il peut valoriser son expérience.
Autre illustration : dire “Ce candidat a échoué à deux tests” ne provoque pas la même réaction que “Ce candidat a réussi 8 tests sur 10”. Les faits sont identiques, mais le cadrage oriente le jugement du recruteur.
Le biais d’extraordinarité
Le biais d’extraordinarité, c’est quand un détail atypique prend une place démesurée dans notre jugement. On se laisse séduire par quelque chose de “hors du commun”, au point d’oublier d’évaluer le reste.
Ça peut être un parcours original, une expérience insolite ou une compétence rare. Par exemple : un candidat qui a travaillé dans une startup à l’autre bout du monde peut impressionner. Ce vécu particulier attire l’attention mais ne garantit pas qu’il saura répondre aux besoins précis du poste.
Le risque, c’est de valoriser l’originalité pour elle-même et de passer au second plan l’évaluation objective des compétences et de l’adéquation réelle avec la mission.
3. Comment éviter ces biais de recrutement ?
Bonne nouvelle : même si les biais cognitifs sont inévitables (on en a tous), il existe des leviers très concrets pour en limiter l’impact dans votre processus de recrutement.
- Prendre conscience : savoir que les biais existent, c’est déjà un grand pas pour les identifier lorsqu’ils se manifestent.
- Structurer les entretiens : préparer des grilles d’évaluation et poser les mêmes questions à chaque candidat.
- Définir des critères objectifs avant de rencontrer les candidats, pour comparer des faits plutôt que des impressions.
- Multiplier les regards : impliquer plusieurs évaluateurs permet d’équilibrer les perceptions.
- Se former : sensibiliser les recruteurs et managers aux biais cognitifs améliore la qualité des décisions.
- Utiliser la technologie : IA de matching, plateformes collaboratives, outils d’évaluation, etc, autant d’alliés pour remettre l’objectivité au cœur du processus.
On ne peut pas supprimer les biais, mais on peut construire un cadre qui les limite pour décider plus justement.
Les biais cognitifs sont invisibles, mais leurs impacts sont bien réels. Ils pèsent sur vos recrutements, faussent vos évaluations et peuvent vous faire passer à côté de talents précieux.
La clé, ce n’est pas de croire qu’on peut s’en débarrasser, mais de mettre en place un cadre qui les réduit au maximum : des process clairs, des outils adaptés, et une vigilance partagée par tous ceux qui recrutent.
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